Les conseils du remote : Malt

par Noémie El-Baz

Interview de Richard Yarsley, Chief People Officer chez Malt

Fondée en 2013 par Vincent Huguet (CEO) et Hugo Lassiège (CTO), rejoints ensuite par Alexandre Fretti (DG), Malt est une marketplace européenne où plus de 260 000 consultants freelances mettent leurs compétences et leurs expertises au service des entreprises qui recherchent des talents externes pour accélérer leurs projets. Elle compte déjà plus de 30 000 clients parmi lesquels 36 entreprises du CAC 40. Avec 250 collaborateurs (50% de femmes et d’hommes), Malt est présent en France, en Espagne et en Allemagne. Depuis son lancement, Malt est accompagnée par des investisseurs de premier plan : Nicolas Debock (Eurazeo), Marc Fournier (Serena), Jean-David Chamboredon (Isai), et Antoine Freysz (Kerala).

TLDR : les bonnes pratiques de Malt pour une culture remote équilibrée

  • Homogénéiser l’expérience à distance pour tous les collaborateurs
  • Développer une forte culture de l’écrit et de la prise de notes 
  • Assurer un ensemble de rituels pour alimenter l’esprit d’équipe
  • Savoir identifier les situations dans lesquelles le remote est adapté, et les moments où le présentiel est nécessaire

Avez-vous adopté une politique de télétravail ?

Une spécificité à connaître sur Malt, c’est que depuis la création de Malt, nous avons toujours pratiqué le télétravail. Notre CTO a rapidement déménagé à Lyon aux débuts de l’aventure, et travaillait en télétravail vis-à-vis de Paris. Par ailleurs, la première personne ayant été employée par Malt était basée à Barcelone ! Autant vous dire que la culture du remote a toujours été profondément ancrée dans nos pratiques. 


La crise que nous avons traversé l’an dernier a bien sûr modifié les choses. Nous avons vécu notre première expérience de full remote et nous avons donc dû nous adapter. Désormais, nous essayons de cadrer nos modes de travail avec pour motto : 

“Freedom in how, when and where you work!”

De manière générale, nous essayons d’éviter d’imposer des règles aux collaborateurs : nous préférons nous adapter au contexte. Parfois, certains collaborateurs ont besoin de calme pour se concentrer sur un sujet et préfèrent travailler depuis chez eux. Nous encourageons vivement cette autonomie. Mais ceux qui vivent dans des petites surfaces ou ont tout simplement besoin d’être entourés, nos bureaux sont toujours ouverts.

Comment gérez-vous les méthodes de travail avec des équipes hybrides ?

Même avant la pandémie, nous avions un fonctionnement hybride : personne ne passait jamais 100% de son temps en remote, ou 100% de son temps au bureau ! En général, les équipes tech passaient 1 jour par semaine dans les locaux et les autres équipes venaient travailler 3 jours en présentiel par semaine.

Nous essayons de revenir sur cette cadence aujourd’hui, avec bien sûr quelques règles pour assurer un respect des protocoles sanitaires et pour éviter que tout le monde ne se retrouve dans les bureaux au même moment. 

Pour ceux qui travaillent à distance, la règle d’or est d’être bien équipé. Mais aussi que tout le monde suive un certain nombre de règles, assez “basiques”.

En termes d’équipement, nous  encourageons tous les salariés à éviter les setups qui ne sont pas ergonomiques et nous équipons en de micros, de chaises adaptées …

Concernant les réunions, il y a une règle à laquelle nous tenons beaucoup : s’il y a une personne en remote, les autres participants qui sont eux dans les locaux ne doivent être ensemble dans la même pièce. Cela homogénéise l’expérience de la réunion et permet de pallier les éventuels apartés.

Comment définissez-vous la culture du travail à distance chez Malt ? Comment s’exprime-t-elle ?

Comme beaucoup, nous utilisons Slack et travaillons de manière asynchrone. Mais nous avons un certain nombre de règles qui participent à la culture de Malt. Par exemple, si un sujet nécessite 6 ou 7 messages sur Slack, il est préférable de démarrer une conversion sur Zoom. Parfois, les conversations textuelles sont plus complexes pour résoudre des problèmes.


Historiquement, chez Malt, nous avions un culture de l’oral très présente (surtout aux débuts, lorsque nous étions une structure relativement petite). Mais avec le remote et l’ouverture de nos bureaux, il nous a fallu tendre vers une culture davantage tournée vers l’écrit. Aujourd’hui, elle se matérialise de différentes manières : 

  • Des check-in sur Slack le matin (Lorsque l’on se connecte, les équipes se disent bonjour systématiquement) ;
  • Chaque collaborateur liste les 2 ou 3 priorités de sa journée ;
  • Si quelqu’un n’est pas disponible pendant 1h dans la journée (parce qu’il.elle fait du sport, a un rendez-vous chez le médecin…), il est important de prévenir l’équipe.

De manière générale, nous attachons beaucoup d’importance à la transparence et à la responsabilisation des collaborateurs. Nous n’imposons pas de contraintes d’horaires : au contraire, nous fonctionnons sur un management de résultats.

Par ailleurs, pour que le télétravail soit optimal, il est important que tous les employés soient au même niveau d’informations, tout le temps. Lorsqu’on parle de business, il faut éviter les conversations privées. Au contraire, il faut que ça soit sur un channel Slack public, ou si c’est une conversation live, que quelqu’un prenne des notes qui seront ensuite accessibles pour tout le monde.

Autrement dit, une organisation hybride fonctionnelle a nécessairement besoin d’un système de knowledge management rodé. Et chez nous, ce système repose sur 3  piliers fondamentaux :

  • une culture de l’écrit
  • une culture de la prise de notes
  • une culture du public vs le privé

Comment réussissez-vous à créer de l’engagement et du lien à distance ?

Il y a une chose que je considère que nous avons particulièrement réussie à distance, encore plus qu’en présentiel c’est l’animation de notre All Hands meeting (NDLR : une réunion mensuelle regroupant tous les collaborateurs). Auparavant, nous avions en général une soixantaine de personnes présentes dans une salle, et une centaine à distance. En présentiel, c’était facile de mettre de l’ambiance avec de la musique et des animations, mais les collaborateurs en ligne ne vivaient pas la même expérience.

Désormais, cela fait quasiment 12 mois que nos All Hands se passent sur Zoom et nous avons appris ce qui marche bien et ce qui marche moins bien ! Je considère que ces événements sont une véritable réussite, et ce grâce à un ensemble de petites choses qui font toute la différence :

  • Changer de présentateur toutes les 3 ou 4 minutes ;
  • Faire des slides simples (une slide = un message) et assurer une vraie transition dans la narration et le discours ;
  • Laisser aux gens la possibilité de poser les questions et leur répondre en live : ne pas hésiter de casser le rythme de la présentation ;
  • Mettre de la musique ! En général, nous ouvrons le Zoom 15 minutes avant le début de la réunion.Pendant 5 minutes, les gens se disent bonjour, puis on met de la musique pendant 10 minutes et la réunion commence toujours par une courte vidéo ;
  • Garder en tête que la réunion est dédiée aux collaborateurs et non pas aux dirigeants – et la construire en conséquence !

On a parfois tendance à l’oublier, mais faire venir 250 personnes sur un call Zoom d’une heure, ce sont 250 heures de travail “perdues” – il faut créer une expérience inoubliable pour les collaborateurs pour rentabiliser ce manque à gagner !

Quels sont selon vous les plus grands défis du télétravail, quels ont été vos challenges ?

La chose dont nous avons tous manqué cruellement avec le passage forcé au full remote, a bien sûr été le contact humain. Je pense que la grande difficulté que nous avons eu, comme beaucoup d’autres, c’est de savoir déceler les petits signes qui montraient que certaines personnes n’allaient pas bien. Lorsque l’on est ensemble dans un bureau, il est simple de déceler les indices non verbaux et de mesurer le mood de chacun. À distance, on perd cette capacité d’observation et de compréhension.

Entre les deux confinements de 2020, pour résoudre ce problème, nous avons parlé avec beaucoup de collaborateurs pour comprendre ce qui avait bien et mal marché dans la gestion de la relation à distance. Nous avons identifié d’excellents managers, dont les équipes étaient très heureuses malgré le contexte, et nous avons cherché pourquoi. Lors du second confinement, nous avons organisé un workshop pour les managers qui voulaient s’inspirer des pratiques de leurs pairs. Ça a été un énorme succès : 100% des managers y ont assisté !

Si vous deviez donner un conseil pour transférer efficacement la culture d’entreprise à distance, quel serait-il ?

Pour moi, le plus important, c’est que dans l’entreprise, à plusieurs niveaux, on crée des rituels avec son équipe. Au niveau de l’entreprise, de l’équipe… Cela peut être chaque mois pour l’entreprise, toutes les 2 semaines avec son équipe et chaque semaine avec son manager par exemple. L’essentiel, c’est de créer des rituels durant lesquels les gens se voient et interagissent, parce que sans rituels, on n’est pas vraiment une équipe soudée.

Il faut aussi réfléchir et bien comprendre quand le télétravail est une bonne chose, et quand il n’est pas optimal. Et ajuster en fonction ses politiques de remote, en cohérence avec la réalité des équipes. 

A propos de Richard Yarsley

Après 8 ans de carrière dans les Ressources Humaines, Richard Yarsley a rejoint les équipes de Malt en 2017 en tant que Responsable du recrutement. Il a occupé plusieurs postes au sein de l’organisation, et est aujourd’hui Chief People Officer de Malt. Sa mission ? Créer des conditions de travail idéales et des opportunités de développement pour les 250 collaborateurs de la scale up.

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