L’engagement à distance, le grand défi des organisations post-Covid

par Laure Girardot

54% des salariés se disent engagés aujourd’hui, contre 49% avant l’épidémie(1). L’engagement, même s’il est meilleur, n’est pas un engouement total au sein des organisations. La crise a renforcé les questionnements individuels autour du sens, de l’utilité, de l’envie même de retourner au bureau… De plus, à distance, le sentiment d’appartenance à l’entreprise semble plus fragile. Comment relancer l’engagement dans une configuration distancielle ? Après un décryptage de la notion d’engagement et des dernières tendances identifiées, nous proposons de miser sur cinq leviers de motivation pour préparer l’émergence des nouveaux modes de travail.

L’engagement des collaborateurs à distance : une notion à décortiquer d’urgence  

Le modèle de Meyer & Allen de 1991 explique que l’engagement salarié se compose de trois aspects qui coexistent à des degrés divers chez l’individu.

  • L’engagement affectif qui désigne une identification et un attachement émotionnel à l’entreprise.
  • L’engagement de continuation qui est basé sur les coûts occasionnés par la rupture du lien contractuel avec l’entreprise : pertes de salaire ou d’avantages extralégaux, transférabilité limitée de compétences spécifiques, etc.
  • L’engagement normatif qui représente une attitude de loyauté envers l’entreprise et conduit à un sentiment d’obligation morale à son égard.

Pour construire un engagement des collaborateurs durable et efficace, les politiques RH doivent imaginer des initiatives qui nourrissent ces trois piliers au risque d’écarter une partie des salariés.

Un engagement des collaborateurs en demi-teinte : tendances et enjeux pour 2022

Depuis 2020, de grands changements se sont opérés : un nouveau rapport au travail s’érige doucement amenant avec lui de nouveaux enjeux liés à l’engagement salarié. Quelques indicateurs illustrent l’ambivalence des salariés depuis 2020 : 

  • 86 % des télétravailleurs sont engagés dans leur entreprise et 42 % d’entre eux affirment être même très engagés !  Si 60 % d’entre eux ont trouvé le télétravail difficile mentalement, pour la majorité, cela n’a pas eu d’impact négatif sur leur engagement(2)
  • Pourtant, le sentiment de détachement des salariés pendant le second confinement atteint 28 %(3)
  • 68 % des salariés se déclarent plus engagés dans leur travail depuis le déconfinement progressif et le retour en mode hybride(4)

À la lecture de ces chiffres mitigés, de nouveaux enjeux se dessinent pour relancer l’engagement individuel et collectif. En effet, la dispersion des équipes implique la baisse du lien social et des interactions : un salarié sur deux s’estime moins connecté à ses collègues. Comment recréer du lien en équipes distribuées ? Les managers ont parfois du mal à s’approprier leur nouveau rôle à distance : comment améliorer la collaboration et donner un cap en période complexe ? L’entreprise ne devrait-elle pas proposer une vision plus inspirante à ses salariés  ? Toutes ces questions sont fondamentales car l’engagement reste un moteur majeur de croissance. Des salariés engagés impliquent ​entre 25% et 65% de turn-over en moins mais surtout 22% de plus en profitabilité (le fait de générer un profit ou bénéfice(5)) ! Puis, les entreprises dont les salariés sont engagés observent 40% de performance(6) en plus. 

L'engagement des collaborateurs à distance permet de réduire le turnover et augmenter la profitabilité

Cinq initiatives pour booster l’engagement à distance des collaborateurs

1 – Co-construire de manière hybride la raison d’être de l’entreprise

En télétravail, une distanciation semble se creuser entre l’entreprise et les salariés. En effet, une récente enquête sur l’engagement (4) révèle que le premier moteur de désengagement est le manque d’appartenance au collectif.  En incitant les salariés, où qu’ils soient, à bâtir la stratégie de l’entreprise et sa raison d’être, l’employeur renforce le sens commun. En effet, 55% des salariés souhaitent assurer une place plus importante dans les instances de gouvernance. Or, ils sont seulement 25% à être satisfaits de l’attention portée à leur opinion. Il faut créer des groupes de travail hybrides qui assurent l’inclusion de tous sur ces sujets, avec une égalité de traitement infaillible (accès, écoute, empathie à distance…). À l’heure de la désintermédiation offerte par le numérique et les réseaux sociaux, de nombreux groupes co-élaborent leur stratégie : ENGIE via le projet IMAGINE 2030, a lancé une grande consultation interne pour réinventer le groupe à 10 ans.

2 – Miser sur la “propinquité” pour maintenir la proximité à distance

Comment  recréer un collectif malgré la distance physique ? Certaines entreprises s’appuient sur le concept de propinquité. Kezako ? C’est notre tendance naturelle à développer des liens interpersonnels étroits avec les individus qui nous sont les plus proches. En mode distanciel ou hybride, il faut donc réinventer cette proximité. Trois actions sont indissociables : 

  • Instaurer des rituels quotidiens : rapides points d’équipe, informels ou formels, à distance ou hybrides… L’essentiel étant la récurrence des rendez-vous.
  • Tirer parti des moments collectifs au bureau : si les temps “ensemble” sont de plus en plus limités, l’espace de travail doit se transformer en “hub collaboratif”. C’est lors de des rencontres que naît la créativité et l’innovation ! Lorsque des personnes de différentes fonctions et services collaborent, elles peuvent résoudre des problèmes complexes et générer des idées innovantes.
  • Instaurer des “espaces de partage” non professionnels : les affinités sont essentielles dans la construction et la vie d’une équipe. À distance, il faut recréer des groupes virtuels autour de passions communes. Pendant les confinements, de nombreux collaborateurs se sont naturellement “regroupés” sur les outils digitaux pour parler séries, recettes ou sport. Des pratiques à poursuivre ! 

3 – Offrir aux salariés en télétravail un workspace “comme au bureau”

Le bureau n’est pas qu’un lieu fonctionnel ! Le sociologue Stéphane Hugon explique dans un article que “les bureaux ont aussi une fonction symbolique. […] il y a une mémoire collective des lieux, de ce que l’on y vit ensemble”. Le volet émotionnel reste donc un pilier de la relation de travail. C’est pourquoi, les entreprises investissent de plus en plus dans la configuration d’espaces de travail qui nourrit ce rapport positif à la culture d’entreprise. Le modèle SALIENT proposé par Paul Dolan (chercheur à la London school of economics) résume les facteurs pouvant agir favorablement sur l’espace de travail : son, air, lumière, image, ergonomie, nature, teinte. Selon lui, l’environnement de travail est un vecteur de bien-être physique et psychologique, de motivation et de productivité à condition que celui-ci soit correctement agencé. Il s’agit alors de travailler sur certains aspects : 

  • Le niveau sonore (notamment en open space) pour permettre la concentration mais aussi la créativité, 
  • La bonne température pour conserver la motivation, 
  • La lumière naturelle permettant d’activer les hormones du bonheur dans le corps, 
  • Des visuels inspirants pour libérer le potentiel individuel, 
  • L’ergonomie des postes de travail, 
  • L’accès à la nature permettant le renforcement des capacités neuronales, 
  • Les couleurs des espaces. 

À distance, l’entreprise doit pouvoir recréer – au moins en partie – ce contexte favorable et engageant. Comment ? Mettre à disposition des équipements ergonomiques aux télétravailleurs (chaises, bureaux, souris, écrans…). Pour l’aspect culturel, pourquoi ne pas envoyer un package d’objets qui immerge le salarié dans la culture d’entreprise ? Des choses en apparence anodines peuvent vraiment faire la différence : remise d’une plante, d’un cahier, d’un sweatshirt ou d’une trousse logotypée ou encore d’un mug à son nom… Inconsciemment, ces objets marquent le territoire professionnel au sein de la sphère domestique. Pas d’idées ? L’agence de média américaine PFSK et l’agence de design YourStudio ont offert à leurs nouveaux employés un pot personnalisé fourni avec un ensemble d’objets connectés afin de les plonger dans leur culture fondée. O’clock envoie un paquet personnalisé en fonction des goûts de chaque salarié. 

5 – Transformer ses managers en “connecteurs” de sens

70% de la variation de l’engagement s’explique par les managers. Inversement, 81 % des salariés(7) sont davantage motivés lorsque leur manager manifeste de la reconnaissance. À distance, ces chiffres sont amplifiés : il faut donc transformer la culture managériale. On peut s’intéresser à la “symétrie des attentions”, un concept développé par Vineet Nayar, CEO de HCL Technologies, dans son ouvrage Employees First, Customers Second. Il démontre que la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est symétrique à la qualité de la relation de cette entreprise avec ses collaborateurs. Au sein de HCL, les résultats ont été probants : la satisfaction des salariés s’est accrue de 70 % et le chiffre d’affaires a bondi de plus de 20 %. Pour créer cette équation positive à distance, le développement des soft-skills s’avère essentiel. Maurice Thévenet, professeur à l’Essec Business School et délégué général de la Fnege défend ce point de vue au coeur des nouveaux modèles de travail : “Plutôt que de référentiels de compétences, c’est de vertus solides dont les managers et les collaborateurs vont avoir besoin, c’est-à-dire cette force personnelle pour agir correctement dans un monde inédit”.

6 – Communiquer à 360° : entre transparence et désintermédiation

En contexte hybride, l’Organisation internationale du Travail recommande une collaboration renforcée entre employeurs et salariés. Elle invite les entreprises à faire participer les collaborateurs aux décisions concernant leur avenir, dans une dynamique de co-construction. En effet, 77% des Français aimeraient être davantage associés aux prises de décisions. La communication doit donc être davantage à 360° grâce à une approche en 3 axes : 

  • Désintermédiation : Véolia a récemment lancé un “open Comex”. Les équipes de direction peuvent ainsi retransmettre en direct les choix stratégiques auprès de l’ensemble des salariés. 
  • Transversalité : mise en place d’outils digitaux internes tels qu’un RSE (réseau social d’entreprise), des messageries instantanées (Slack ou Skype) ou encore des outils collaboratifs pour accélérer le partage d’idées. 
  • Ascendance : mettre en place des “rituels” permettant d’animer le collectif de travail en direct. Pendant la crise sanitaire, pour garder le contact avec les 300 salariés du site de Peugeot Motocycles à Mandeure, les ressources humaines ont mis en place des cafés virtuels pour répondre aux questions de tous les collaborateurs. 

Note : (1) « L’engagement des collaborateurs face à la crise sanitaire », enquête Supermood sur le niveau d’engagement moyen des employés sur une période de six mois, avant et après mars 2020.

(2) « Enquête européenne menée par Hogan Assessments, portant sur les cadres de niveau intermédiaire des moyennes et grandes entreprises européennes

(3) « Le moral et les attentes des salariés pendant le second confinement, Webinar Ifop, 2020

(4) « Étude semestrielle Swile sur l’engagement des salariés, juin 2021

(5) « Business Journal, How employee engagement drives growth, June 2013, Gallup.

(6) « À qui profite l’engagement des salariés ?, Bertrand Duperrin, 2014.

(7) More than half of employees would stay longer at their company if bosses showed more appreciation, enquête Glassdoor

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