Télétravail : les 6 commandements du manager à distance

par Laure Girardot

La crise sanitaire a accéléré la mise en place du télétravail. Selon une récente enquête de la DARES, 23 % des actifs français ont télétravaillé régulièrement au cours du mois de décembre 2021. Au cœur de la transformation des modèles d’entreprise, le manager est en première ligne : à distance, son rôle évolue, les attentes des équipes s’affirment et de nouveaux processus émergent. Un renouveau managérial est clairement attendu. Quel est-il ? Quelles pratiques doivent être adaptées ? Quel management à distance ? Voici les 6 commandements du manager en télétravail.

L’émergence du manager – facilitateur pour bien manager à distance

85% des managers pensent que le télétravail exige une manière repensée de gérer son équipe. En effet, le travail à distance exhorte les entreprises à sonner le glas du “téléprésentéisme”, une adaptation contreproductive du micro-management en distanciel. Selon une enquête Cadremploi et Michael Page traitant des rapports entre managers et managés, le manque d’autonomie arrive en tête. Pour tendre vers un management à distance plus autonome et ancré dans la confiance, deux volets s’imposent  : 

  • Un pilotage des équipes par les objectifs : 73 % de salariés et de managers souhaitent être évalués en fonction de leurs résultats plutôt que de leur temps de travail. Or, c’est le cas pour seulement 36% des managers. Pour cela, il s’agit de s’extraire de la logique des horaires en s’inspirant du modèle de Peter Drucker. Dans les grandes lignes, il s’agit de : 
    • Cadrer les objectifs et les livrables avec chacun des collaborateurs.
    • Planifier avec eux les jalons en évitant de “sur-contrôler”.
    • Se rendre disponible et rester à l’écoute au maximum.
  • Une place prépondérante à la réflexion collaborative grâce à la “facilitation” : stimuler les équipes, favoriser la confrontation d’idées et développer de nouvelles pratiques dans l’équipe. “Les salariés ne sont pas fatigués de travailler, mais de mal travailler”  soulignait Yves Clot, psychologue du travail ! L’innovation managériale a donc toute sa place pour tenter de nouvelles manières de collaborer : hackathon, shadow cabinet ou encore ateliers participatifs. 

Réinventer la reconnaissance à distance de ses équipes

À distance, il devient plus compliqué d’observer les réalisations de ses collaborateurs et d’être attentif à certains aspects intangibles du travail. Comment détecter et valoriser le travail individuel derrière un écran ? Comment rendre visibles les accomplissements collectifs ? Toutes ces problématiques sont neuves pour les managers et les obligent à réinventer la reconnaissance et ses canaux. En fonction de la culture de l’entreprise, de nouveaux rituels hybrides semblent importants : 

  • Au niveau individuel : le feedback se positionne comme l’outil phare du management à distance. Il offre un moment privilégié de discussion entre le collaborateur et son manager pour valoriser le travail, les efforts et le potentiel individuel. 
  • Au sein de l’équipe : l’instauration d’une revue hebdomadaire des actions réalisées par chaque membre de l’équipe. Ceci couvre les réussites accomplies mais aussi (et surtout) les challenges relevés. Cette transparence favorise la mise en place d’une forme d’intelligence collective fondée sur le sentiment d’entraide.
  • Entre les départements : afin de faire connaître les accomplissements de chaque équipe, il peut être intéressant d’organiser, mensuellement, une présentation des réussites ou un partage de bonnes pratiques inter-équipes.
pour manager à distance, il faut réinventer la reonnaissance à distance
Réinventer les rituels de reconnaissance est un des enjeux du management à distance

D’ailleurs, en mode hybride, des outils digitaux tels que Cocoworker ou Welcome Home accélèrent la pratique de la reconnaissance dans la culture d’entreprise. En encourageant chacun à valoriser régulièrement les attitudes positives d’autrui par un système de “merci” ou  de “points”, ces plateformes maintiennent le lien et l’engagement. 

Veiller à la QVT et à l’équilibre de vie de ses collaborateurs

Depuis le début de la pandémie, 45% des salariés affirment avoir rencontré des difficultés telles que le déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. En 2022, la tendance ne fléchit pas vraiment : 41 % des salariés se disent en détresse psychologique. 34 % sont même en risque de burn-out. Pour juguler les effets négatifs du télétravail, les managers font partie intégrante de la prévention des risques à distance. C’est à eux d’assurer un climat de “sécurité psychologique”. Selon Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, ce type d’environnement comporte deux dimensions : 

  • Savoir détecter les signaux faibles par une proximité managériale et de l’écoute :   paradoxalement, le recours à la technologie implique plus d’empathie. Les managers doivent redoubler d’efforts pour être disponibles et réactifs.
  • Mettre en place une culture d’entreprise qui donne de l’importance aux relations humaines de qualité, à la confiance et à l’empathie. Les managers en sont les principaux vecteurs par leur exemplarité !

Quelles actions permettent d’instaurer ce climat de sécurité psychologique ? 

  • Actions proactives : identifier les personnes de son équipe qui ont le plus besoin de soutien et leur proposer un mentoring spécifique ou un appui interne (psychologue du travail ou se tourner vers les “bienveilleurs”, réseau de personnes en charge de la QVT).
  • Actions “passives” : créer une “permanence” managériale via une messagerie instantanée qui soit accessible à tous (par exemple : deux fois par semaine, pendant 2 heures, se rendre disponible pour répondre à ses équipes sur Slack). Couplé à cela, pourquoi pas instaurer une conférence téléphonique hebdomadaire en mode “questions-réponses”. 
  • En complément, il est indispensable de réaliser de courtes enquêtes régulières et ciblées sur l’engagement, le moral, la santé ou encore les conditions de travail. 

Co-créer un nouveau cadre de travail collectif grâce à la charte de télétravail

Le management à distance s’apparente souvent à un nouveau fonctionnement. Pour les collaborateurs, il faut ré-apprendre à travailler ensemble. Quant au manager, son défi principal est de bâtir une nouvelle dynamique collective malgré la distanciation physique. Comment reconnaître les rythmes individuels tout en collaborant de manière effective ? Cette organisation distancielle doit s’appuyer sur un cadre et des pratiques formalisés afin d’éviter la mauvaise circulation de l’information. Comment procéder ? En co-créant une “charte de travail à distance” qui détaille les processus, les valeurs et les responsabilités de chacun. Très utile quand on apprend que, 48% des managers pointent la mauvaise information comme principale difficulté du travail à distance.


Quels sont les éléments à faire figurer dans une charte télétravail ? Le temps de travail, l’éligibilité (ancienneté, activités, niveau d’autonomie…), les lieux appropriés, le matériel à utiliser, les comportements attendus, les outils à disposition ou encore le temps de travail, etc. Comme le télétravail peut engendrer des difficultés pour l’individu ou le collectif, la charte permet aussi d’identifier les risques d’hyperconnexion, de sédentarité, d’isolement, de stress, et de déséquilibre. D’où l’importance de l’ajout d’un volet QVT.

Maintenir la cohésion et le sens commun au sein d’équipes “distribuées”

41% des salariés en télétravail ont vécu une dégradation du lien social. L’enjeu actuel : maintenir le lien entre le manager et son équipe aussi fort à distance qu’en présentiel. Or, la digitalisation nourrit un paradoxe : la distance qu’elle impose fait naître une nouvelle forme de proximité. Dans son livre “Manager le travail à distance et le télétravail”, Daniel Ollivier souligne que moins le manager est disponible et visible, plus le besoin d’accompagnement est renforcé. C’est pour cela que les managers tentent de lutter contre le risque d’isolement des équipes via des appels réguliers (92% d’entre eux) et l’organisation de plusieurs points d’équipe par semaine (48%). Il faut maintenir ces RDV à la fois formels et informels (e-déjeuner, e-sport, e-pause…). 

Le coffee break est un bon moyen de maintenir du lien malgré la distanciation

La cohésion passe aussi par le partage d’un sens commun. En effet, les réflexions autour du sens n’ont jamais été aussi présentes dans les débats sur l’avenir du travail !  55 % des Français disent avoir réfléchi au sens de leur métier. En 2020, la quête de sens était devenue la deuxième attente formulée par les salariés après le bien-être. C’est l’opportunité de capitaliser sur cet élan pour embarquer les équipes vers des perspectives engageantes.. À titre d’exemple, la méthode de management OKR (objectives and key results) est une approche pragmatique qui permet de traduire la vision de l’entreprise en micro objectifs d’équipe et individuels. C’est un formidable levier d’appropriation de la raison d’être à des niveaux plus opérationnels.

S’appuyer sur la digitalisation pour manager à distance

Le management à distance sera digital ou ne sera pas. Les outils sont l’un pan de la réussite de la performance à distance. Les indispensables ? 

  • Gestion de projets : Trello
  • Communication : Teams, Zoom, Googlemeet
  • Suivi des clients : CRM type Salesforce
  • Collaboration : Slack, Hangout

Pour autant, l’adoption des outils reste un défi majeur pour les managers car la mise en place des bons usages numériques reste parfois compliquée. En cela, la digitalisation va de pair avec un accompagnement du changement mené par les managers auprès des salariés. 

Trois axes à privilégier : 

  • L’exemplarité quant à la promotion et l’utilisation des outils. Les managers doivent être des “early adopters” ainsi qu’un appui quotidien auprès de leurs équipes. 
  • L’organisation d’un retour d’expérience quant à l’utilisation des divers outils : comment améliorer les usages, quelles sont les bonnes pratiques, quelles modalités privilégier ? L’idée est de s’inscrire dans une approche d’amélioration continue. 
  • L’optimisation des processus clés avec un prisme distanciel : comment gérer l’entretien annuel à distance ? Comment “onboarder” ses équipes en digital ? Des points d’attention émergent pour maintenir des expériences collaborateurs positives : communication récurrente, plus de disponibilités, des retours rapides… 

La crise a révélé l’urgence d’en finir avec le syndrôme du “bureau-sclérose” pour paraphraser Gary Hamel ! La mise en place rapide du télétravail s’avère une formidable opportunité pour faire table rase du “command & control” de Douglas McGregor, une approche managériale trop ancrée dans l’ère industrielle. Profitons des mutations en cours pour valoriser de nouvelles facettes managériales capables de gérer la complexité et l’imprévisibilité, inhérentes au monde de demain.  

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